«Если вас приглашают на тендер — значит, вы заметны на рынке»: интервью с Олегом Громовым о том, как прийти к крупным заказам в IT и повысить маржу через ИИ

Рынок смещается в сторону сложных проектов, консорциумов и работы через личные связи. Как в таких условиях IT-компаниям пересобирать воронку продаж и саму бизнес-модель — в интервью с Олегом Громовым.

Основатель Extyl и предприниматель с 20-летним опытом в IT, Олег Громов прошёл через несколько этапов трансформации рынка — от разработки сайтов до работы с enterprise и госсектором. В разговоре с Дмитрием Мухиным он делится тем, почему ближайшие годы станут ещё более требовательными к IT-компаниям, как меняются правила игры в продажах и тендерах, и какую роль сегодня играет сам фаундер — от стратегических решений до прямого участия в развитии бизнеса и внедрении ИИ.

Рынок всё чаще смещается в сторону сложных проектов, консорциумов и личных связей. В этих условиях IT-компаниям приходится перестраивать не только процессы продаж, но и саму модель работы — от выбора проектов до управления маржинальностью и командой.

В интервью с Олегом Громовым, основателем Extyl с 20-летним опытом в IT, обсуждаем, почему аутсорс уступает место аутстаффу, как сегодня реально попадают в тендеры, зачем компании объединяются вокруг клиентов и партнеров, и какую роль в будущем бизнеса уже играет ИИ— от найма до разработки и продаж.

— Как ты прошел этот год в текущих реалиях и как планируешь свою стратегию работы на 2026-й?

— Год прошёл нормально, несмотря на то что по аутсорсу был довольно слабый спрос. Мы компенсировали это аутстафф-направлением и запуском продуктовых инициатив — часть из них уже показала результат.

Если смотреть вперёд, особенно после 2025 года, ожидаю, что рынок станет сложнее. Поэтому стратегия — это комбинация оптимизации процессов, повышения эффективности и активного внедрения ИИ. Мы движемся к тому, чтобы задачи выполнялись с участием ИИ на уровне аналитиков и программистов, а также развиваем внутренние продукты и направления.

— Ты представляешь уже крупную компанию, входящую в топ-5 в России. При этом начинал почти 20 лет назад с сайтов на Bitrix. Что стало переломным моментом перехода в enterprise и госсектор?

— Сайты и подобные проекты — это в среднем одноразовая история: сделал проект, дальше максимум поддержка. Построить на этом устойчивый и масштабируемый бизнес сложно, даже если раньше таких проектов было много.

Переломным моментом стало понимание, что нужно переходить в более сложные и долгосрочные проекты — enterprise и госсектор. Там есть регулярные задачи, крупные контракты и возможность выстраивать стабильную модель бизнеса.

Сейчас основной тренд — даже не столько в разработке как таковой, сколько в переходе к аутстафф-модели как более устойчивой форме работы.

— Раньше можно было масштабироваться за счёт партнёрских программ, но сейчас они работают хуже. Что с этим делать?

— Классические партнёрские программы действительно почти перестали давать прежний эффект. Многие компании либо сокращают их, либо используют точечно — экономика изменилась, и закрывать объемы только за счёт партнёрств стало сложно.

Поэтому сейчас более рабочий подход — сначала упаковывать решение через ИИ или быстрые инструменты как более дешёвое и быстрое предложение для клиента, а партнёров привлекать уже под конкретные задачи, а не как основной канал масштабирования.

— Есть ли тренд, когда компании объединяются не только вокруг партнёрств, но и вокруг конкретных заказчиков?

— Да, сейчас заметен тренд на консолидацию — компании объединяются либо вокруг клиентов, либо вокруг партнёрств.

Если говорить про партнёрства, это чаще формат консорциумов, когда несколько компаний объединяются и идут к крупному заказчику, например в Сбер. Там важны опыт, ресурсы и соответствие требованиям. В таких объединениях каждая компания усиливает другую: у одной сильные компетенции в одном, у другой — в другом, и в итоге формируется более сильное общее предложение.

Крупные заказчики при этом оценивают обороты, штат, финансовые показатели и подтверждённый опыт. Поэтому консорциумы обычно состоят из 2–4 компаний — при большем числе участников усложняется взаимодействие и прохождение проверок.

Отдельный формат — работа вокруг одного клиента, когда компании объединяются, чтобы закрыть комплекс задач: от поставок до оптимизации затрат. В этом случае клиент получает «единое окно», а подрядчики заходят как согласованная команда. Это повышает доверие, ускоряет решение задач и делает взаимодействие более системным.

— Вернёмся к твоему переходу от сайтов на Bitrix к работе в enterprise и с госсектором. Как удалось перейти от сайтов к enterprise без портфолио и кейсов?

— Здесь есть два подхода. Первый — демпинг: взять проект по минимальной цене, чтобы «зайти» на рынок. Но это часто приводит к проблемам с ресурсами, сроками и качеством, а сроки для клиента обычно критичнее цены.

Второй — более устойчивый: постепенно формировать экспертизу, собирать команду и заходить в проекты за счёт компетенций, а не за счёт занижения стоимости.

— Вы часто отказываетесь от непрофильных запросов или стараетесь их развивать?

— Мы скорее не отказываемся от задач как таковых, но отказываемся от проектов без понятной экономики. Например, когда приходит идея стартапа с ожиданием, что разработка будет полностью за наш счёт или с несбалансированным распределением рисков.

В таких случаях важно, чтобы была инвестиционная составляющая и понятная модель. Тогда можно говорить о партнёрстве, где каждая сторона вносит свой вклад и несёт ответственность.

— За 17 лет вы пробовали множество подходов пиара и маркетинга. Какие инструменты реально дают результат, а какие не оправдали ожиданий?

— Наиболее эффективными оказались собственные конференции и мероприятия. Они дают узнаваемость без больших затрат на спонсорство и позволяют выстраивать живой контакт с аудиторией. Это в итоге приводит к регулярным входящим обращениям.

Также мы экспериментируем с разными форматами — от классического маркетинга до нестандартных активностей, связанных с нашими интересами. Иногда такие подходы неожиданно приводят к новым клиентам и проектам.

— Ты упоминал регаты и покер как свои хобби — насколько они помогают тебе в нетворкинге для бизнеса?

— Это скорее инструмент неформального нетворкинга. В таких активностях собираются люди из индустрии, с которыми можно познакомиться и выстроить отношения вне делового контекста.

Плюс это даёт дополнительный «контент» — мы делимся этим опытом публично. Особенно показателен покер: он развивает навыки анализа поведения людей и принятия решений в условиях неопределённости, что во многом перекликается с бизнесом.

— Если говорить за последние три года, то какие каналы приносят основной поток лидов: сарафанное радио, рейтинги, SEO на сайте или другие источники привлечения?

— Основной поток формируется за счёт сарафанного радио и нетворкинга — мероприятий и партнёрских взаимодействий.

Классические каналы вроде SEO и контекстной рекламы стали давать меньше результата из-за общего снижения объёма рынка. Поэтому большую роль играют личные связи и совместные проекты, включая тендеры, где объединение с партнёрами повышает конверсию за счёт общей экспертизы.

— Получается, у вас основной поток лидов — это тендеры? Как вы чаще всего в них попадаете?

— В значительной степени да, но ключевую роль играет нетворкинг. Приглашение в тендер чаще всего происходит потому, что компанию уже знают, с ней работали или могут порекомендовать внутри заказчика.

Это всегда цепочка: личные контакты, договорённости с партнёрами, понимание задачи клиента и совместный заход с уже накопленной экспертизой.

— Насколько сложен весь процесс тендера — от подготовки документов и аккредитаций до подачи заявок, оплаты банковских гарантий и соблюдения всех требований площадок?

— Процесс тендеров действительно сложный и многоэтапный: нужно не только найти подходящую закупку, но и правильно пройти аккредитации, оперативно подготовить и подать документы, оформить банковские гарантии и учесть множество нюансов площадок, при этом важно не допустить ошибок в документации, которые могут привести к отклонению заявки.

После выигрыша тендера добавляется этап реализации, где техническая команда должна выполнить проект в срок и без претензий, чтобы избежать расторжения контракта и сохранить деловую репутацию.

— Большая часть закупок проходит через формальные процедуры, или у вас есть проекты, которые реализуются вне тендерных процессов, например через прямые договоренности или пресейл?

— Основная часть крупных закупок проходит через формальные тендерные процедуры на площадках, где есть регламенты, конкуренция и участие нескольких компаний.

Но всё равно вне процедур остаются либо небольшие проекты, либо отдельные случаи, когда возможно прямое взаимодействие и пресейл, однако даже в таких ситуациях крупные заказчики часто стремятся соблюдать внутренние закупочные регламенты и проводить процесс формально.

— У вас основная модель оплат — это фиксированная оплата через тендеры и проекты?

— На практике используются разные модели взаимодействия: аутстафф, аутсорс и фиксированные проекты. В рамках одного клиента они могут сочетаться и со временем трансформироваться в зависимости от задач и этапа сотрудничества.

Это нормальная практика, а выбор модели зависит от удобства клиента, специфики проекта и уровня зрелости взаимодействия.

— Как вы выстраиваете доступ к финансовым ресурсам, чтобы избежать кассовых разрывов?

— Мы заранее выстраиваем систему финансовой устойчивости: поддерживаем доступ к кредитным и банковским линиям в нескольких банках и по разным юридическим лицам. Это позволяет оперативно закрывать кассовые разрывы при необходимости.

Это отдельное направление внутри компании, задача которого — обеспечить ликвидность бизнеса в ситуациях, когда возникают незапланированные расходы или задержки платежей.

— Как вы объясняете клиентам преимущества модели Time & Material и переводите их с восприятия TM как «бесконечной работы» к более структурированному взаимодействию?

— Мы часто переводим клиентов в формат микрофикса: каждая задача оценивается заранее (например, в часах), согласуется с клиентом и затем выполняется в рамках этого объёма, что позволяет зафиксировать ожидания и распределить ответственность между сторонами.

При этом даже в Time & Material важно сохранять контроль со стороны заказчика, иначе процесс может становиться неконтролируемым и затягиваться без чётких результатов.

— Как у вас организована работа по спринтам и контроль выполнения задач в TM-модели?

— Мы работаем через бэклог и спринты, обычно двухнедельные: задачи заранее оцениваются, планируется объем работ (например, в часах), после чего команда отчитывается по итогам спринта, показывая, что было выполнено, а что нет и почему.

Такой подход повышает прозрачность, позволяет точнее прогнозировать сроки и переносит часть ответственности за оценки на разработчиков, благодаря чему снижается количество неопределенности и улучшается управляемость проекта.

— Как вы выстраиваете контроль в проектах, чтобы выдерживать плановую маржинальность и управлять оценками задач? Как распределяется ответственность между программистами, менеджерами и заказчиком, и как вы предотвращаете ситуации с неточными оценками и перерасходом часов?

— Контроль строится на том, что оценки задач формируются и транслируются дальше заказчику, а ответственность за их адекватность разделяется между программистами и менеджерами.

Разработчики отвечают за реалистичность своих оценок и сроки, а менеджеры — за их соблюдение и общую рентабельность проекта. Если систематически возникают расхождения между оценками и фактом, то это сигнал для разбора на стороне команды и корректировки процесса.

В модель изначально закладываются риски и плановая маржинальность, которая в реальности может отличаться из-за изменений по ходу проекта, работы с клиентом и других факторов.

— Насколько широко стоит внедрять ИИ в компаниях и какие процессы дают наибольший эффект при автоматизации?

— ИИ имеет смысл внедрять не точечно, а встраивать в ключевые бизнес-процессы, например в аутстафф-подбор, где можно автоматизировать парсинг кандидатов, отбор резюме и первичную коммуникацию, оставив людям роль модераторов.

Также внедряем в маркетинг и продажи, где ИИ может выступать в роли инструмента для генерации персонализированных предложений и автоматизации лидогенерации, фактически заменяя отдельные роли или даже целые участки процессов.

В разработке же ИИ уже активно используется для базовых задач вроде лендингов. Следующий этап — это более сложные интерфейсы и визуальные эффекты, где технологии будут постепенно брать на себя всё больше креативной и технической работы.

Какие «red flags» в людях для тебя критичны?
Когда человек прямо на первом каком-то общении, собеседовании ловится на каком-то панках, которые ничем не подтверждены, на вранье.

Почему ты вообще пошел в IT?
Я с детства как-то увлекался компьютерами, первое образование у меня тоже техническое — поэтому IT-сфера со мной навсегда.

Если тебе не нужно было бы думать о деньгах, чем бы ты занимался?
Я бы больше времени заниматься своими хобби — ходить на трек, кататься, на регатах, играть в покер. Но при этом у меня все равно будет какой-то стартап, без него не смогу.