«Рынок больше не прощает слабость»: интервью с Максом Десятых о том, почему IT-компаниям придется бороться за свой кусок пирога

Входящих заявок стало в два раза меньше, а клиенты держат деньги на депозитах и откладывают платежи — Максим Десятых о том, что происходит с рынком digital-разработки.

Основатель red_mad_robot, предприниматель и консультант, Максим уже пережил несколько циклов роста и падения IT-рынка. В разговоре с Дмитрием Мухиным он объясняет, почему 2026 год может оказаться еще сложнее для агентств и студий, почему стратегия «переждать» больше не работает и какую роль теперь снова должен играть сам фаундер в продажах.

— Начнем с оптимистичного. Ты говоришь, что 2025 год был не турбулентным, а плохим, а 2026 будет еще хуже. Можешь рассказать, почему ты так считаешь?

— Просто бизнес меньше заказывает digital-продуктов. В этом плане это автоматически влияет негативно на агентский студийный сегмент, потому что сокращается объем «пирога».

При этом не только денег становится меньше, но и идут задержки с оплатами. У многих компаний буквально на уровне финансовой политики есть правило: как можно дольше не платить, держать деньги на депозитах и зарабатывать на процентах. Поэтому подрядчики деньги не видят даже если работу сделали.

В 2025 году это уже заметно отразилось на IT-компаниях: многие говорят о том, что входящих заявок стало примерно в два раза меньше, чем годом раньше.

Почему в 2026-м будет хуже? А потому что денег будет еще меньше. Нет никаких предпосылок, что экономика становится здоровее. Если в 2025 году была плохая ситуация, то резервы постепенно истощаются. А значит, на фоне исчерпывающихся ресурсов лучше не станет.

— Какой должна быть компания, чтобы пережить этот период? Нужна ли большая финансовая подушка или решающую роль играют управленческие решения?

— В первую очередь нужно активно действовать на рынке, а не пассивно.

Рынок диджитал-разработки был достаточно дружелюбным, когда зарождался. Тогда можно было быть не самым опытным и не самым профессиональным, но у тебя все равно всё будет получаться.

Сейчас рынок таких вещей не прощает. Те, кто хотят остаться или закрепиться, должны действовать иначе: более активно, где-то более агрессивно, быстрее.

— Нужно ли принимать жесткие решения — сокращать штат, менять направления, пересобирать компанию, чтобы удержаться на плаву?

— Да. Я бы назвал несколько мер, которые чаще всего могут быть полезны. При этом важно понимать, что у каждой компании это что-то свое.

Первое — обратить внимание на свою бизнес-модель: что мы делаем и на чем мы зарабатываем.

Второе — быть более активными в продажах. Мы не ждем, что к нам придет клиент, а сами идем к клиенту.

Третье — делать маркетинг эффективным, а не для галочки.

И четвертое — иногда действовать быстро и жестко, принимая непопулярные решения, включая сокращение команды.

Но важно, что первые три пункта связаны с тем, чтобы зарабатывать больше, и только последний — с тем, чтобы экономить.

В первую очередь фокус должен быть на том, как нам заработать больше и победить в конкуренции. Потому что пирог стал меньше, а мы все еще хотим забрать свой хороший кусок.

— Правда ли, что сейчас главная задача компаний — просто выжить, сохранить костяк команды и дождаться, когда рынок восстановится?

— Я бы сформулировал это иначе. Если говорить в логике «переждать», то я не рекомендую такую стратегию. Это как будто означает, что вот-вот всё наладится. Но признаков того, что ситуация скоро улучшится, не видно.

Горизонт вообще непрогнозируемый. Мы не можем сказать, что речь идет о обозримом периоде — год или два. Представь, что это реально продлится 10 лет. И к такому горизонту тоже нужно быть готовыми.

Поэтому вопрос не в том, чтобы ждать. Вопрос в другом: готов ли ты бороться и выгрызать свой кусок рынка или нет.

Я вижу два типа компаний. Первый — те, кто активно борются за своё место и свой кусок пирога. Второй — те, кто просто существуют, чтобы дождаться, когда что-то изменится к лучшему. Это пассивная позиция.

И здесь важно честно ответить себе на вопрос: ты готов бороться или нет. Потому что если нет — возможно, стоит заняться чем-то другим.

— Как ты считаешь, кто сейчас страдает больше всего — маленькие, средние или большие компании?

— Интересная гипотеза, что от размера может зависеть ощущение, каково это. Но я думаю, что здесь нет единого правила. У мелких компаний свой набор проблем, у средних — свой, у больших — свой.

Например, большие компании могут быть в плохом состоянии, потому что они привыкли к другим объемам. Потеря нескольких крупных клиентов или контрактов приводит к очень большим просадкам, и психологически сложно откатываться назад.

У маленьких компаний другая проблема — им тяжело конкурировать на рынке, который становится все более агрессивным.

Может быть, средние компании чувствуют себя немного стабильнее. Это такая золотая середина: вроде есть что терять и куда откатываться, но при этом масштаб еще не такой большой, чтобы падение ощущалось настолько болезненно.

Поэтому проблемы есть у всех, но у крупных компаний они, скорее, более болезненные. В этом и разница.

— Ты говорил, что сейчас важно быть активными в продажах. Что значит быть активным на практике?

— Это значит перестать рассчитывать на входящий поток как на основную стратегию. Раньше можно было строить бизнес на входящем маркетинге — сайт, кейсы, сарафан, и клиенты сами приходят. Сейчас этого недостаточно.

Нужно идти к клиенту самому: писать, звонить, встречаться, ездить, общаться. И важно, чтобы руководитель тоже участвовал в продажах, а не перекладывал это полностью на менеджеров.

В сложные времена клиент покупает не просто услугу — он покупает уверенность. И чаще всего эту уверенность транслирует первое лицо.

— То есть собственнику снова нужно возвращаться «в поля»?

— Я думаю, что в 2026 году зарабатывать будут те, кто лично ходит к клиентам.

Не обязательно буквально проводить все дни на встречах, но важно быть вовлеченным: понимать, что происходит на рынке, что болит у клиентов, какие у них страхи.

Сейчас решений принимается меньше, бюджеты сокращаются, конкуренция усиливается. Если ты не чувствуешь рынок напрямую, ты начинаешь запаздывать.

— Сейчас многие студии уходят в узкую специализацию. Это рабочая стратегия?

— Это может работать, но может стать и ловушкой. Когда рынок растет, узкая специализация помогает быстрее стать экспертом и легче продавать. Но когда рынок сжимается, если твоя ниша просела сильнее других, ты оказываешься в уязвимом положении.

Поэтому я бы не делал ставку только на одну отрасль. Лучше иметь диверсификацию или понимание, как быстро адаптироваться и выходить в другие сегменты.

— Ты часто говоришь, что фаундеру как можно раньше нужно нанимать бизнес-ассистента. Когда ты сам пришел к этому решению?

— Я считаю, что бизнес-ассистент должен быть одним из первых нанятых сотрудников компании. Это не стопроцентное правило, но это очень хорошая идея.

В нашем случае в red_mad_robot мы начинали вчетвером, поэтому многие задачи распределяли между собой. У нас даже был молодой парень, который выполнял разные поручения — по сути это был ассистент, просто так это тогда не называлось.

Со временем я понял, насколько эта роль важна. У фаундера долгое время накапливается огромное количество мелких задач — не только рутины, но и всякой «межклеточной» работы. Это дела, которые вроде бы ничьи: завести почту новому сотруднику, разобраться с сайтом, решить какие-то организационные вопросы.

Ты не будешь нанимать отдельного администратора или сисадмина, когда компания маленькая, и все это валится на основателя.

Поэтому ассистент берет на себя много разных функций: документооборот, организационные задачи, иногда офис-менеджмент, иногда технические вопросы. А дальше уже можно смотреть, какие из этих функций стоит выделять в отдельные роли.

У меня сейчас даже два ассистента: один помогает по бизнесу, второй — по личным делам. Принцип простой: либо я развиваю бизнес, либо, условно, организовываю 8 марта жене — и в обоих случаях мне нужна помощь.

— Если подытожить: какая ошибка может стать фатальной для студии в 2026 году?

— Ждать. Стратегия «переждать» — проигрышная. Нет момента, когда рынок вдруг снова станет легким и дружелюбным. Если ты сейчас не усиливаешься, не адаптируешься и не ищешь новые возможности, через год окажешься в еще более слабой позиции.

В сложные времена выигрывают не самые крупные, а самые быстрые и гибкие.

Как часто, по-твоему, нужно менять сайт своей компании?
1-3 года. Магических правил нет.

Какой юнит компании самый важный?
Маркетинг. Потому что вся компания — от HR до основателя — работает с рынком.

Какие привычки управления временем важны?

• Вести календарь.
• Задавать вопрос «почему» и докапываться до сути.
• Находить за что хвалить людей.

Твоя самая дорогая ошибка в бизнесе?
Проект для «Перекрестка» по фикс-прайсу — потеряли половину бюджета: 12 млн из 24. В пропорции к прибыли этот проект был самым болезненным.

Недавно у тебя остановилось сердце на полтора часа. Что изменилось после этого события?
Я стал по-другому смотреть на жизнь и кайфовать от любых эмоций — и положительных, и отрицательных.

Что стало главным триггером твоего успеха в IT?
Рефлексии и обсуждения с командой: анализ, проектирование, действия — много говорили и искали ошибки.

Что нужно делать в 2026 году, чтобы зарабатывать?
Идти к клиентам ногами: встречи, презентации, холодные и теплые контакты, искать поводы и возможности для встречи.

— Не паниковать, но и не расслабляться. Считать деньги. Смотреть на бизнес-модель. Быть ближе к клиентам. Работать на долгий горизонт.

И помнить, что кризис — это не только сокращение возможностей, но и перераспределение рынка. Кто-то уйдет. И если ты действуешь правильно, их доля может стать твоей.