«Часы больше не продаются»: интервью с Денисом Ломовым о том, за что клиент будет платить агентствам

Лидов каждый год на 30% меньше, клиенты просят «сделайте руками, без ваших нейронок», а агентство на 200 человек строит рядом с собой новую компанию, в которой рост уже не зависит от найма. Денис Ломов рассказывает, почему старая формула агентства перестала работать и что продавать вместо часов.

Основатель и CEO Red Collar, член жюри Webby и Awwwards. За 15 лет Денис вырастил агентство из двух человек до компании, которую Awwwards дважды называл лучшей в мире. В разговоре с Дмитрием Мухиным он объясняет, почему Red Collar перестал нанимать людей, что такое Red Collar 2.0, почему почасовую оплату придумали сами агентства и кто первым уйдёт с рынка в 2027 году.

— Расскажи, на чём сейчас фокусируется компания и как вы к этому пришли.

— Мы всегда говорили, что мы про дизайн. Но если честно, в реальности мы взяли технологию. Десять или пятнадцать лет назад WebGL никто толком не использовал, было непонятно, что с ним делать, и в вебе с ним умели работать единицы. Мы построили на этом всё позиционирование. Вау-сайты, крутой дизайн, всё это да, но в основе лежала новая и непонятная технология, которую другие компании не могли себе позволить держать как экспертизу и растить.

Сейчас ровно то же самое происходит с AI. Все знают, что он есть и что с ним надо что-то делать. Но большинство компаний просто пытаются автоматизировать то, что уже делают. Мы смотрим на это по-другому.

— На сайте у вас написано 250 человек. Сколько на самом деле?

— 250 было на пике, года полтора-два назад, когда мы росли и набирали всех подряд. Последние полтора года держимся чуть меньше 200. И по людям расти мы точно не будем.

— Кого сократили? ИИ заменил или были другие причины?

— Первая волна была из-за того, что мы слишком быстро и бездумно росли. Потом кризис ударил по клиентам, часть заказов отвалилась, и стало понятно, что столько людей для текущего спроса не нужно. Сказать, что ИИ кого-то настолько заменил, что мы всех увольняем, я не могу. Но это тренд, мы в эту сторону смотрим и кое-что для этого уже делаем.

Мир не такой простой. С одной стороны, я понимаю, куда мы идём и какой компания будет. С другой, мы живём среди клиентов и людей, которые к новому миру пока не готовы. Поэтому нет задачи торопиться и оставить одного человека, который будет решать все задачи.

— Как изменился найм?

— Найма сейчас по сути нет. В штат мы не берём, только под конкретные проекты. У нас скорее найм внутри найма. Есть команда, и вопрос в том, кто из тех, кто сейчас работает в старом Red Collar, перейдёт в новый. Такой естественный отбор внутри компании. Я думаю, это нормально.

— Ты говоришь, что компания меняется по всем направлениям. Что именно меняется?

— Всё, что мы делали последние пять-семь лет, было завязано на людей. У агентства три рычага: клиенты, новые контракты и люди. Чтобы расти в выручке, нужно, чтобы приходили новые клиенты, приносили проекты, а ты под эти проекты набирал людей. Вся экономика стояла на людях. Чем лучше ты умеешь нанимать, растить и находить, тем успешнее компания.

Теперь это изменилось. Мы больше не упираемся в людей. Чтобы масштабировать компанию, не обязательно нанимать больше. Это уже не узкое горлышко.

Поэтому мы строим новую компанию, Red Collar 2.0. И это не про то, чтобы перестроить текущие процессы, ускорить разработку или внедрить ИИ в управление. Red Collar 2.0 будет делать AI-native продукты. Это другой тип продуктов, они только начинают появляться. Мы видим AI не как способ работать эффективнее, а как часть самих продуктов. Другой пользовательский опыт, другие подходы к проектированию и реализации. Продукт перестаёт быть набором заранее нарисованных экранов. Это мультиагентная система с генеративным интерфейсом, где под капотом не алгоритм, а агенты, которые решают задачи за пользователя.

Это огромный пласт работы. Везде, где сейчас есть форма, которую заполняет человек, всё будет переделано под агентов.

— Уже есть проекты по новой модели?

— Тут нужно разделять. Есть переходный Red Collar. Это пока не 2.0, это то, во что превращается текущая компания: люди работают вместе с агентами. Переключить всё производство по щелчку нельзя. Некоторые клиенты вообще приходят и говорят: мне только руками, без ваших нейронок.

А Red Collar 2.0 именно про новые продукты. И честно говоря, полноценных коммерческих заказов на такое пока нет. Есть эксперименты внутри, есть куски того, что мы делаем для клиентов. Но чтобы кто-то пришёл и сказал «переделайте мне страховую компанию в AI-приложение», такого ещё не было.

— Ты разворачиваешь компанию на 180 градусов, а все LLM иностранные. Если их запретят, вся новая модель схлопнется.

— Сколько бы нам ни запрещали и ни блокировали, все этим продолжают пользоваться. Мы же видим, как крупные корпорации, которые по идее должны сидеть на отечественном, заказывают себе аккаунты Figma, Atlassian, Claude. Потому что бизнесу нужно оставаться конкурентным.

Да, наши компании не могут встроить Claude в свои продукты, поэтому всё будет идти медленно. Но появятся стартапы, которые возьмут китайские модели с нормальной обвязкой и начнут собирать продукты на них. Китайские модели отстают от американских где-то на полгода. Через год на них уже можно будет делать вполне приличные отечественные продукты.

— Вы берёте международные награды. Как с иностранными клиентами и стоит ли вообще туда смотреть?

— Плохо. Мы до сих пор вкладываемся в маркетинг и PR на зарубежные рынки, но выход практически нулевой. Мы целились в США и Европу, там всё совсем плохо. Может быть, если позиционироваться на СНГ, что-то найдётся, но мы туда толком не пробовали. При этом большого куска у нас там никогда и не было. Разовые проекты, никаких годовых контрактов с постоянными бюджетами. Максимум 5–10% выручки.

— Что сейчас основа выручки?

— Дизайн и разработка. Примерно 60% дизайн, 40% разработка. Раньше было наоборот, 70 на 30 в пользу разработки. Делаем и веб, и мобильные приложения.

— Клиент говорит «мне без ваших нейронок», хотя 80% разработки сейчас идёт с ИИ. Вы отказываетесь или убеждаете?

— Ни то ни другое. Хочет, напишем. Разработчики у нас пока, слава богу, есть. Вопрос только в рентабельности и ценнике. То, что разработчик напишет за два часа, ИИ сделает за шесть минут вместе с проверкой. Если клиент сам об этом просит, любой каприз за ваши деньги.

Мы всё-таки сервисная компания и не диктуем клиенту правила. Сейчас кризис, клиентами не разбрасываются. Нельзя сказать: ты хочешь вот так, а мы так не работаем, у нас ещё десять клиентов в очереди. Нет никакой очереди. Нужно быть скромнее и не выделываться.

И я бы не назвал это капризом. Если система большая и код пишут агенты, потом непонятно, кто вообще понимает бизнес-цели, как этим управлять и как развивать. Иногда даже сами агенты не могут разобраться, что произошло. Если клиент с самого начала не хочет городить такую историю, это разумное требование.

— Насколько глубоко вы погружаетесь в пресейл? Где заканчивается бесплатная работа?

— Задача пресейла одна: завести сделку. И сделать это с минимальными затратами. Мы не должны сидеть месяц и что-то придумывать. Клиент пришёл с запросом, мы посмотрели, вышли с предложением. Иногда предложение просто повторяет то, что он попросил: вот варианты, как это реализовать. А как сделать лучше и получить бизнес-эффект, это уже оплачиваемая работа. На пресейле нужно делать максимально дёшево для себя.

— Мы в Else digital много времени вкладываем в пресейл: прототипы, интерактив, скринкасты. Не бывает так, что конкурент дожал, потратил на час больше и забрал контракт?

— Я с этим не согласен. Не верю, что чем больше финтифлюшек напихал, тем выше шансы. Прямой зависимости нет. Сейчас некоторые приносят клиенту готовый прототип, собранный в нейронке. Это не повышает шансы, тем более что доступно теперь практически всем.

Клиент выбирает подрядчика по экспертизе. Что он реально умеет, как ведёт коммуникацию, как отвечает на вопросы, какие у него клиенты и отзывы. А не по количеству лишних артефактов.

— Переходим к теме интервью. Клиент не хочет платить за время. Будет момент, когда все вернутся к фиксу и к оплате за результат?

— Думаю, да. Но не потому, что этого хотят заказчики, а потому, что агентствам так будет выгоднее. Заказчики, возможно, наоборот будут требовать: давайте по часам, сколько отработали, столько и заплатим.

Когда мы говорим про результат, мы говорим про продажу экспертизы. Клиент приходит с болью: нужен сервис, который сделает то-то. Агентство отвечает: хорошо, я сделаю этот сервис, он закроет такие задачи и покажет такие показатели. А кому вообще интересны часы? Это мы, агентства, их придумали. Потому что не попадали в сроки, потому что клиент по ходу постоянно что-то менял.

Раньше это выглядело так: нарисовал дизайн, а клиент говорит «давайте поменяем цвета» или «сделаем тёмную тему». И всё нужно перерисовать и переписать, проект становится на 30% дороже. Зачем брать на себя такой риск? Сейчас техническая часть подешевела и ускорилась. Поменять кнопки с зелёного на красный вообще не страшно, несколько команд и всё обновилось. То, что раньше было красным флагом, теперь в порядке вещей.

Поэтому формат, где ты говоришь «я знаю, как сделать такой проект» и просишь деньги за результат, вполне разумный. Риски, которые раньше были серьёзными, перестали такими быть.

— Макс Десятых и Никита Михеенков в этой серии сказали, что продавать теперь должно первое лицо компании. Что скажешь?

— Глобально, наверное, они правы. Но у меня есть партнёр, и мы делим роли. Я лично в продажах участвую очень мало, у нас есть отдел продаж. Да, фаундеру продавать проще, он всё это уже сто раз рассказал. Но вопрос в масштабе. С нашим количеством контрактов я не представляю, чтобы я со всеми общался и обо всём договаривался. Ключевые контракты, долгие и большие проекты, там да, нужно присутствовать. Но с тезисом «фаундер должен продавать» я не согласен.

При этом есть две функции, которые фаундер делегировать практически не может — это PR и продажи. Не в смысле написать пост, а в смысле стратегии: что и кому мы продаём, про что говорим и где. Такие решения нельзя отдать со словами «сами разбирайтесь». Я как фаундер лучше всех считываю, что происходит с рынком и с компанией. Ждать, что PR-отдел скажет «тебе пора выходить в публичное поле», в идеале, наверное, правильно. Но я не думаю, что у кого-то есть такой отдел.

— Как у вас с лидами и какие каналы работают?

— Лидов меньше на 30% уже третий или четвёртый год подряд. Каждый год минус 30%.

Каналы те же. Аккаунтинг, маркетинг, холодный аутрич, он работает не супер, но что-то даёт. Развитие текущих клиентов. Репутация, сарафан, конкурсы, рейтинги, входящие, конференции.

— Что должен уметь 3D-шник или дизайнер, чтобы остаться на плаву?

— Есть два пути. Либо ты становишься настолько крутым оператором нейронок, со знанием Blender и всего процесса, что делаешь это быстро и на высшем уровне. Тогда почему бы такого человека не держать. Либо ты становишься дизайнером в широком смысле. Умеешь написать промпт, отредактировать, быстро получить результат, но при этом делаешь что-то большее.

Узкие специализации теряют смысл. Раньше разработчик знал один фреймворк и умел делать одну вещь. Кому это сейчас нужно?

Многие говорят, что с нейронками всё становится одинаковым. Мой ответ: люди просто не умеют пользоваться инструментом. Нам дали отличный инструмент, а вместо того чтобы делать лучше, чем руками, люди делают так же или хуже и радуются, что быстро получилось. Мы не про это.

— Получается, IT-компания превращается в команду операторов нейронок, которые отвечают за результат?

— Почему нет. Раньше все были операторами ЭВМ, теперь операторы нейронок. Странно было бы, если бы в IT-компании работал человек, который не умеет пользоваться ноутбуком. С нейронками сейчас то же самое.

— Останутся ли узкие дизайн-агентства, или все станут AI-native?

— В ближайшее время кто-то точно останется. Вопрос в экспертизе. С AI нужно делать не просто быстрее, а дизайн другого уровня. Таких будет немного.

А дальше придётся заново понять, что такое дизайн. Сам по себе он никому не нужен. Это промежуточный артефакт, как ТЗ. Когда-то были компании, которым платили за написание ТЗ отдельно. Какой смысл смотреть макеты в Figma, если можно сразу делать готовый проект? Дизайн в рамках Figma точно вымрет. А дизайн-команды, которые делают хороший дизайн сразу в коде, останутся.

— Что делать молодому агентству, у которого нет ни базы клиентов, ни имени?

— Сейчас быть молодым агентством одно удовольствие. Мы десять лет строили процессы, которые теперь не нужны. Всё крутилось вокруг людей, найма, воспитания. Отказаться от этого намного сложнее, чем строить с нуля. С нуля сейчас можно собрать очень быструю и гибкую компанию. Да, на крупных клиентов сразу не выйти, начинать придётся с малого и среднего бизнеса и стартапов. Но уже на новых рельсах.

И смотрите на расходы. Когда нас было до десяти человек, это был кайф: сделал проект, заработал. У нас сейчас фонд оплаты труда 35 миллионов в месяц, и он съедает всё. У вас таких расходов нет.

Кто первым уйдёт с рынка в 2027 году?
Те, кто не хочет меняться. Компании, которые думают, что всё пройдёт.

Самый важный юнит в агентстве сейчас?
Продажи. Производство уже решается гораздо проще, даже без найма.

Самая дорогая ошибка за 15 лет?
Верить, что клиент заплатит. Дебиторка больше 80 миллионов. Потихоньку разрешается.

Главный red flag при найме?
Когда сразу спрашивают про зарплату. Мы изначально гики, пришли в IT не за деньгами, а потому что было интересно. Когда пузырь раздулся, пришло много людей за зарплатами. С ними очень тяжело что-то перестраивать.

Red flag в клиенте?
«Сделайте сейчас подешевле, а потом у меня для вас такие проекты будут». И ещё «давайте сделаем, а прибыль пополам».

Какой навык важнее умения работать с ИИ?
Бизнесовое, или инженерное, мышление. Когда думаешь не о том, как сделать кусок работы, а зачем ты это делаешь и что это даст бизнесу.

Оптимальный размер агентства в 2027 году?
Если сейчас 50 человек, оптимально 15. Если 200, как у нас, то человек 80.

Что было триггером роста раньше и что сейчас?
Раньше новый клиент. Приходит огромный проект, нужна команда на 12 человек, все побежали набирать. Сейчас триггер один: деньги заканчиваются. Смотришь на таблички и понимаешь, что так дальше не получится.

Что сказал бы себе пять лет назад?
Не спеши нанимать столько людей. Не думай, что всё будет расти всегда. Смотри на рынок пессимистичнее.

— Нет. Я считаю, что надо быть оптимистом. Какой смысл жить, если не хотеть большего и не рассчитывать на это? Если думать только о том, что всё будет плохо, как вообще чего-то добиваться? Мышление должно быть максимально оптимистичным. А вот на цифры смотреть нужно реалистично.